Tình huống 1 – Công ty du lịch sông Hương
Công ty Du lịch Sông Hương
Công ty Du lịch Sông Hương được thành lập năm 1978 tại Huế ban đầu cung ứng dịch vụ duy nhất là lưu trú và sau đó phát triển thêm nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như du lịch quốc tế, khách sạn, nhà hàng, hướng dẫn du lịch, vận chuyển du khách,…
Với trên 30 năm phát triển, Sông Hương đã xây dựng được một thương hiệu vững mạnh trong ngành du lịch và dịch vụ ở miền Trung Việt Nam. Công ty tự hào vì có một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm làm việc, có khả năng ngoại ngữ và đóng góp lớn cho danh tiếng dịch vụ chất lượng cao của Sông Hương. Cho tới nay đội ngũ nhân viên của công ty là 283 người. Tuy nhiên trong 5 năm trở lại đây, Sông Hương đã bắt đầu phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường với sự bùng nổ của hàng loạt các công ty du lịch và khách sạn lớn trên địa bàn Huế. Ngoài việc giảm giá phòng, đa dạng hóa dịch vụ, nâng cao chất lượng để hút khách… thì việc thu hút nhân viên giỏi và có kinh nghiệm là chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh của các đối thủ. Họ đã đưa ra nhiều chiêu thức có sức hấp dẫn như môi trường làm việc mới, vị trí hứa hẹn, các khoản thu nhập cao hơn.
Xu hướng bỏ việc của nhân viên ở Sông Hương bắt đầu xảy ra từ năm 2004. Có nhiều nhân viên với trình độ cao đã rời Sông Hương để làm việc cho đối thủ cạnh tranh khác. Mức độ bỏ việc cao nhất vào năm 2006 với 68 nhân viên trong đó có tới 40 nhân viên giỏi. Vấn đề rời bỏ công việc của nhân viên tại công ty Sông Hương xảy ra đối với nhiều bộ phận nhân viên, không chỉ với nhân viên có trình độ cao. Sau khi phân tích, giám đốc Toại thấy rằng vì những chính sách chung của Nhà nước, quỹ tiền lương bị hạn chế và vì thế mức tiền lương của công ty thực sự đã chưa làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên. Mức lương của công ty trung bình thấp hơn 30% so với các đối thủ cạnh tranh lớn. Mức tiền lương cũng thật sự chưa gắn kết với năng suất và sự cống hiến của nhân viên. Vì vậy, ông Toại quyết định cải tổ chương trình và chính sách nhân sự bắt đầu từ chính sách thù lao và khen thưởng, phúc lợi được xem là ưu tiên hàng đầu. Công ty đã cải tiến quỹ tiền lương và phúc lợi khác để đảm bảo sự cân đối bằng hoặc cao hơn so với mức bình quân của ngành du lịch và mức thưởng là gần bằng với những công ty du lịch khác trên địa bàn. Có hai hệ thống trả lương khác nhau: mức lương cơ bản dựa vào năm kinh nghiệm và kỹ năng (thông qua các kỳ kiểm tra kỹ năng chuyên môn hàng năm) và mức lương năng suất dựa vào mức độ hiệu quả và lợi nhuận. Công ty cũng trả lương một cách công bằng cho những nhân viên trong vị trí chủ chốt. Chính sách thù lao cũng được cải tổ hai năm một lần để đáp ứng môi trường mới. Năm 2007, lương trả theo năng suất lao động so với lương cơ bản đạt 20%. Tuy nhiên, giám đốc công ty Sông Hương cho biết “Công ty chúng tôi thực sự vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc nâng cao mức lương năng suất bởi vì mức độ cạnh tranh cao trong ngành du lịch hiện nay”.
Thêm vào đó, phúc lợi cho nhân viên cũng được tăng lên. Công ty đã trả 100% bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm xã hội cho nhân viên của họ (trước đây, nhân viên phải trả 6% lương của mình cho bảo hiểm xã hội). Hằng năm công ty cũng tổ chức tham quan cho toàn thể nhân viên, tổ chức các bữa tiệc hàng năm và mời nhân viên, vợ chồng con cái họ đến dự thay cho lời cám ơn về những đóng góp của họ đối với công ty. Đồng thời, sinh nhật của nhân viên cũng được công ty tổ chức nồng ấm.
Câu hỏi:
Hãy đánh giá chính sách động viên khuyến khích nhân viên của Hương Giang sau khi có tỷ lệ bỏ việc cao?
